Douze mois après le rachat de Norbert Dentressangle, le groupe américain XPO et son chief executive officer Bradley Jacobs ont encore à digérer le morceau qui, en 2015, générait 5 Md€ de chiffre d’affaires et annonçait un choc des cultures. Avec quel état d’esprit a été soufflée la première bougie ? Dans cette affaire, il y a plusieurs prismes. Outre-Atlantique, le montage financier – avec effet de levier – et le cours de bourse de XPO Logistics Inc. intéressent au premier chef les actionnaires et créanciers, qui n’oublient pas que le rachat de ND, pour 3,5 Md$ (dette comprise), s’est fait au prix d’un emprunt de 3,26 milliards auprès d’un consortium d’investisseurs. En 2016, XPO table sur 15 Md$ de revenus, un Ebit de 509 M$, un résultat net de 63 M$, le tout sous le joug d’un endettement de 4,4 Md$. Ces valeurs financières sont propres à mettre la pression sur l’ensemble de l’outil de production. Mais vu de France, dans un groupe étêté par les départs de MM. Montjotin et Bataillard, l’angle d’analyse est tout autre, moins boursier et plus incarné. Bien que les couleurs et le sigle XPO aient été hissés à vitesse grand V, cette acquisition n’a pas levé toutes les ambiguïtés sur sa justesse technique. Au plan social, les récents mouvements de grève, causés par des PSE sur deux sites (sis à Monteux et Lagny-le-Sec), soulignent une agitation. Il est vrai que Bradley Jacobs avait dit, lors du rachat, que le groupe allait « maintenir le nombre d’employés à temps plein, en France, sur une période minimum de 18 mois ». Cette échéance approche. Au plan commercial, XPO communique sur des conquêtes (La Redoute, Renault, VTech…) mais se tait sur les départs de managers de Business Units, porteurs de dossiers clients, qui font le bonheur de concurrents prompts à ramasser chaque miette laissée en route. De plus, des doutes persistent sur les positions de XPO dans les métiers du vrac et du frigo, peu en lien avec le main stream du lot et du groupage. Enfin, la création de valeur, y compris aux plans opérationnel et des process, qui ont fait la grandeur du groupe ND, ne saute pas aux yeux, ni des observateurs, ni des clients en France. Or l’Hexagone, vu du Connecticut, n’est qu’un marché de 550 000 km2 parmi d’autres, à l’aune d’une ambition mondiale et de synergies que Bradley Jacobs a d’abord vendues à ses créanciers. Ils ne le lâcheront pas.
Éditorial
